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[ETUDE] Grande Démission : comment les entreprises peuvent répondre aux attentes de leurs salariés ?

Par Alexandre Foatelli | le | Qvt

D’après l’étude Global Workforce Hopes and Fears de PwC, le phénomène de la Grande Démission devrait se poursuivre à un rythme soutenu cette année. La dernière édition révèle que 1 travailleur sur 5 se dit susceptible de changer d’employeur au cours des 12 prochains mois au niveau mondial, et 1 sur 6 en France. Quelles sont leurs motivations ? Eléments de réponse.

Quelles sont les motivations derrière la Grande Démission ? - © Getty Images/iStockphoto
Quelles sont les motivations derrière la Grande Démission ? - © Getty Images/iStockphoto

Le phénomène de la Grande Démission (baptisé Big Quit outre-Atlantique), observé depuis maintenant plusieurs mois, a permis aux organisations de tirer de nombreux enseignements. En premier lieu, la prise en considération des attentes des collaborateurs. Qu’il s’agisse de travail hybride, de rémunération, de montée en compétences (upskilling), de transparence, d’efforts sur les questions ESG ou d’inclusion et de diversité au sein des équipes… les collaborateurs attendent désormais des mesures concrètes. La 3e édition de l'étude Global Workforce Hopes and Fears, lancée par PwC en 2019, l’une des plus vastes enquêtes jamais réalisées portant sur les salariés dans le monde avec plus de 52 000 répondants répartis dans 44 pays, dont plus de 2 100 Français, analyse les tendances en matière de mode de travail et souligne la démocratisation du rythme hybride, aborde l’importance croissante de l’upskilling des équipes, ainsi que la quête de sens de plus en plus prégnante pour les actifs français.

Tous égaux face au travail hybride ?

Le rythme hybride s’est largement démocratisé, puisqu’il dépasse les 50 % dans une large majorité des pays. Si ce fonctionnement reste très majoritaire, c’est en Italie (34 %) en France et en Espagne (22 %) que les employeurs seront le plus à cheval sur le retour quotidien au bureau. À la question, à quel rythme souhaiteriez-vous travailler ces 12 prochains mois, tous les collaborateurs des pays cités plus haut témoignent à plus de 80 % le souhait d’adopter le rythme hybride en tête, ou full remote. Ces chiffres atteignent des valeurs encore plus élevées en Allemagne (95 %), au Royaume-Uni (93 %), aux USA (91 %), et en Espagne (90 %). En parallèle, 18 % estiment que leur employeur est susceptible d’exiger un travail sur site à temps plein, un modèle préféré par seulement 11 % des employés.

Part des salariés qui vont tous les jours au bureau - © Républik Workplace
Part des salariés qui vont tous les jours au bureau - © Républik Workplace

Instinctivement, on pouvait s’attendre à ce que la jeune génération, ayant toujours évolué dans un environnement numérique, affiche un engouement marqué pour le travail hybride ou full remote. Cela est bien sûr le cas pour 79 % d’entre eux en France. Néanmoins, c’est la Gen Z (18 - 25 ans) qui présente la volonté la plus forte de retourner au bureau tous les jours (21 %), contre 9 % pour les Millenials (26 - 41 ans) et 16 % pour les plus de 42 ans. Avec leur arrivée sur le marché pendant ou peu avant la pandémie, cette génération n’a presque connu le monde du travail qu’en version distancielle. Il semble que chez un nombre important de jeunes, le besoin de retrouver un équilibre et des échanges sans le prisme d’un écran, est fort.

L’enjeu majeur des compétences

Au sein des organisations, les compétences constituent l’un des principaux facteurs de clivage, avec de grandes différences entre les employés qui possèdent des compétences hautement valorisées et ceux qui sont moins qualifiés.

Dans un marché du travail tendu, il est encore plus important que les organisations adoptent une approche centrée sur les collaborateurs, Frédéric Petitbon, Associé People and Organisation chez PwC France et Maghreb.

Les données récoltées révèlent que les personnes dotées de compétences recherchées (29 % de l’échantillon estiment avoir des compétences rares dans leur pays) sont plus satisfaites de leur travail (70 % contre 52 %), se sentent écoutées par leurs supérieurs (63 % contre 38 %) et ont encore de l’argent sur leur compte après avoir payé leurs factures (56 % contre 44 %). Les employés affirment que, pour combler cet écart de compétences, les entreprises investissent dans la masse salariale existante par la montée en compétences (upskilling) et l’augmentation des salaires. Dans les faits, l’upskilling est encouragé par les entreprises à hauteur de 41 % aux Pays-Bas, 39 % en Allemagne, 37 % en Espagne, 36 % au Royaume-Uni et seulement 29 % en France.

« Dans un marché du travail tendu, il est encore plus important que les organisations adoptent une approche centrée sur les collaborateurs et portée par la technologie. Cela implique d’investir à la fois dans la transformation numérique et dans les compétences des employés. Cet investissement devrait reposer sur un principe d’équité et être axé sur le renforcement des capacités des employés qualifiés, l’accès à la formation des collaborateurs moins qualifiés et une automatisation qui permette de se consacrer aux tâches qui ne peuvent être informatisées », indique Frédéric Petitbon, Associé People and Organisation chez PwC France et Maghreb.

L’argent, nerf de la guerre face à la Grande Démission

Lorsqu’il s’agit de retenir les employés, à l’échelle mondiale, l’argent apparaît dans l’ensemble comme le facteur le plus important. Même si la rémunération arrive en tête en France (58 %), elle l’est nettement moins que dans les pays anglo-saxons (77 % aux USA, 72 % au Royaume-Uni) ou chez nos voisins allemands (73 %) et italiens (71 %). Avec 14 points de plus en France, les hommes sont plus susceptibles que les femmes de dire qu’ils sont récompensés équitablement sur le plan financier. Les hommes français sont également 13 points de pourcentage plus susceptibles que les femmes de dire qu’ils ont l’intention de demander une augmentation. Ces deux résultats semblent refléter des problèmes de longue date en matière d’inégalité des richesses et soulignent la nécessité de faire progresser l'égalité entre les sexes.

Cependant, l’argent à lui seul ne suffit pas à retenir les travailleurs. Après le sujet rémunération, l'épanouissement professionnel (55 %) et la possibilité d'être soi-même au travail (51 %) arrivent en deuxième et troisième position chez les Français. Le sentiment de liberté dans le travail quotidien est enfin un point qui se distingue (4e position avec 45 %) et fait également écho aux néerlandais (64 %) et aux italiens (62 %).

Plus de transparence !

Côté sens, les collaborateurs demandent aux entreprises de ne pas se limiter aux performances financières, mais de prendre en compte des considérations ESG plus larges, notamment en matière de transparence. De manière plus marquée chez nos voisins et à l’international qu’en France, mais dans le même ordre de priorité, le domaine dans lequel les collaborateurs disent que la transparence est la plus importante est le bilan de l’entreprise en matière de protection de santé et de sécurité des travailleurs. Cela est sans doute lié dans une certaine mesure à la pandémie et à la nécessité de recréer des environnements de travail en tenant compte de la santé publique. Néanmoins, l’impact économique, l’impact environnemental (y compris le climat) et la diversité sur le lieu de travail ne sont pas loin derrière.

Le défi pour les managers est de rendre les questions environnementales immédiates et réalisables.

L’étude souligne néanmoins que seuls 22 % des employés français déclarent que leur entreprise les aide à minimiser l’impact environnemental de leur travail. Le manque de clarté sur les questions environnementales découle probablement d’un manque de communication correspondant de la part des managers. La plupart des entreprises prennent des mesures pour réduire leur empreinte carbone, mais ces mesures peuvent parfois sembler théoriques et abstraites pour les salariés. Le défi pour les managers est de rendre les questions environnementales immédiates et réalisables en identifiant les changements de comportement que les collaborateurs peuvent adopter. Une partie de la solution consiste à renforcer la communication et l’information sur les mesures environnementales que les entreprises ont déjà mises en place, puis à améliorer leurs performances et à accroître leur communication au fil du temps. Ce faisant, les dirigeants peuvent utiliser la transparence pour instaurer la confiance au sein de leurs équipes.

Face à ces attentes multiples de la part de leurs collaborateurs, les dirigeants français doivent adapter leur stratégie RH aux cultures des territoires dans lesquels ils sont implantés ainsi qu’aux générations auxquelles ils s’adressent. Les entreprises vont devoir aligner leurs objectifs et leurs engagements, et communiquer largement sur leurs actes concrets et leurs résultats. Elles vont également devoir s’engager à assurer la transparence des salaires, à redoubler d’efforts en matière d’inclusion et diversité et investir dans le développement du leadership. En effet, devant la série de défis qui se présentent à elles, notamment l’incertitude géopolitique et économique, les problèmes climatiques et les changements sociaux, les entreprises ne réussiront que si leurs salariés sont pleinement engagés, motivés et désireux de contribuer.


Méthodologie :  PwC a mené son étude en mars 2022 auprès de 52 195 salariés ou personnes actives, dont plus de 2 100 Français, issus de toutes les générations, tailles d’entreprise et secteurs. L’échantillon a été établi de manière à refléter un ensemble d’industries, de caractéristiques démographiques et de modes de travail. Il se compose de salariés de 44 pays et territoires, dont chacun est représenté de manière proportionnelle à sa part du PIB mondial.

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